こんにちは、Magic Moment 採用チームの新美です。
今週、弊社ではカルチャー醸成の取り組みのひとつとして「スカンクウィーク」をスタートしました！
「日頃、業務・組織・自己成長のためにやりたいなと思っているけど、一歩踏み出せていないことに取り組んでみる期間」として、CEO村尾をはじめメンバー各々がテーマを考え、宣言をしています。
「ランチに誘う」「ずっと読みたかった本を読む」など小さな取り組みでも、そのチャレンジをみんなで励まし合い、承認し合う。組織・メンバーの着実な前進や成長につながる取り組みです。
今週の「社員のつぶやき – TRUE な瞬間」でも感じていただけたら嬉しいです。ぜひご覧ください！
■用語の解説
・MM：Magic Moment（当社名）
・Daily Report：日報。社員全員が日々の振返りと社内共有を目的に実施
・CS BPO：弊社の事業名。Customer Success BPO (Business Process Outsourcing)
・Playbook：Magic Moment Playbook（自社プロダクトです）
・Digital Ops：AIを始め先端テクノロジーの活用を検討し推進するチームです。
・MM Geist：弊社で実施する組織調査のこと。「マジックモーメントガイスト」と読む
・Revenue：RevOps 弊社のサービス名です。営業知見を提供するコンサルティングサービス
成果・成長
手触り感のある時間、自分の言葉で語れる時間、を増やす
・1on1で皆さんとお話をさせていただきつつ自分自身とも向き合う中で、ふわっとその場を乗り切ろうとしたり、理解したようなそれっぽい振る舞いをしたりすることがダサいなと気づいてから、やっと自分にとって本当の成長が始まったなと思った。
・これはおそらく何事にも通ずるのかなと感じている。
例えば、営業活動でも心の底から提案できているか？ということは圧倒的な結果を出せるかどうかのひとつの差分になり得ると思う。
それを実現するためのレバーや過程は人それぞれで、認知行動療法と正しい角度からのインプット（同じことを理解するにしても、学び方は幾つもある）で意識的・能動的に積み上げていくしかないと思う。
そして、寄り道することなく直線でゴールへ辿り着いてもらうために、趣向を凝らしながら導いていくのがマネージャーの役目。・もともと “思考だけに労力をつかう “ということができない人たちが集まった MM（私はそう考えている）だからこそ、本質的に必要であるという論理を通し続けることから逃げずに思考と表現をし続けて、誰にも有無を言わさないほどのロールモデルをつくっていく。
1on1 で「自分の固定観念とそれが引き起こす負の面＝破壊的リーダーシップ」について、プロダクト作りに関する考え方（いままでの考え方と改善してきた点）をお話できて良かった。類似した構造を持つお話だっただけに目から鱗だった部分は大きい。
「顧客に迎合する必要はないが、顧客に向き合う必要はある」という言葉は特に印象に残っている。
かくあるべきという話だけではなく、顧客が実際に向き合っている課題をしっかり捉えて、それを改善する動きができるようになっていく必要がある。
自分もエンジニアリングマネージャーとして、組織にその考えを浸透させたい。
インパクトは設定した論点を超えない
・自身の課題を潰すために、論点思考という本に書いてあることを実践してみている。
論点が稚拙なら課題を定められないし、間違った論点にどんな優れた思考法をアプライしてもインパクトにならない。
だから、インパクトは設定した論点を超えない。大事だなと感じる。・正直、まだ苦手意識があり時間もかかって大変だが、自分がいかにできていなかったかを痛感している。
・インパクトがマネージャーの力量を超えないというような言葉を MM の中で聞いたことがあるが、マネージャーの仕事の中に論点を設定することが含まれており、それゆえになのだと思う。
・本の中で有益だと思ったティップスの一つに「視座・視点・視野を変える」ということがある。
特に視座は簡単で、二層上の立場の人だったら目の前の課題をどう捉えるか考えてみる、ということは業務上非常に有益と感じた。問題に感じていたことが小さく見えてくることもある。・「自身の立場はおろか、会議のためにアジェンダを作らなければいけない」みたいな稚拙な発想で仕事をしていないか？常にインパクトを狙い、何を解くべきかを思考することから逃げずに仕事を進めていきたい。
マネージャー研修
・今日は3回目。これまでの「フォーカスすることの重要性・やり方」を経て、今日はマシン（求められるアウトプットを生産する仕組みのこと）についてだった。
・そのテーマ的にマシンの分解方法を学ぶのかと思ったが、むしろ分解しようとする姿勢こそが大事だと思ったし、純粋に面白いと感じた。
・その姿勢は、成果を担うマネージャーとしての責務をまっとうするための前提条件のような第一歩だと思った。多分、構造が分からずに忙しく仕事するのも、ぼーっとしているのもマシンからすれば実は同じかもしれない。
・話を聞きながら、これまで村尾さんからいただいたフィードバックが色々と思い起こされた。あの時、ミーティングアジェンダが議論にならないと仰っていたのはこういうことだったのかと。
・先日の Daily Report で「インパクトは自分が設定した論点を超えない」と書いた。
適切な論点を設定するためには構造が分かっていないといけない。・何を求められていて、どういう構造で成り立っているのかを細部に入るまでに必ず考えようと思った。
CS BPO の価値は何か
お客様から契約継続意向をいただけたり、新たな受注が生まれたりなど、ポジティブな話が多かった。
CS BPO の価値は具体的な成果を数字として形作ることと、その証明として Playbook があることだと思う。
まだまだ使いきれてない機能はあるが、現状では共通のオペレーションを軸に、個人でPDCAを回していたものを組織全体で回すことで改善サイクルが促進され、大きなインパクトを生む点が価値の一つであると感じる。
どう活用することでインパクトを最大化できるか考えていきたい。また自戒を込めるが、常に疑い、もっと良い方法はないか模索する。
その中で、自身の思考だと限界や見えてない側面もあるので、まわりを頼っていく。
レビュープロセスなども全てはそのためにあるものなので、タスク的に捉えず、上手く活用していってほしい。
自分ではなく、やるのはユーザー
・スカンクウィークめっちゃナイス。早速何人かに来週飯食べましょうよ、と声をかけてみた！
・そして私には施策自体に学びがあった。実は自身も以前カルチャー委員をやらせていただいた時があった。その時の文化浸透の試作の発想を振り返ると、結果的に「プッシュ型」の発想が自分は多かったようにも思う。プレゼンとか、ワークショップとか。
・対して、今回のスカンクウィークは、ユーザー（参加者）が自身でやることを考えるきっかけを与える。参加者側は自分で考えて宣言してやるので実行に対して納得感があるし、何より「スカンクウィークなので」というきっかけが後押しとして行動に移しやすい。
・Digital Ops で機能を作る時もそう。最終的にユーザーが自分で使った時に価値は生まれるのであって、機能を用意したり説明したり、それら自体に意味はない。
・「俺がやるんだ！」という姿勢はそこに一切いらない。どうやったらユーザーが自ら動いて、貢献できるのかという姿勢こそが重要。自分に今足りていない部分で、より一層意識しなければなと学ばせていただいた。
カルチャー
スカンクウィーク
・「組織として一歩踏み出す雰囲気を作っていくために」という観点と「個々人の取り組みを認識し賞賛する雰囲気を作るきっかけづくり」の催しであったこともあり、これまでよりも同じ組織の方々の日々の取り組みに目を向ける機会になったな、とカルチャー委員ながら感じた。
・Daily Report の中でも、誰しもが日々細かな改善やトライ、あるいは失敗の中で気づきや学びを得ていることも実感した（それが MM の組織としての強みでもある）。
・これまでの自分の反省でもあるが、それぞれの改善や新しい取り組みに対して、認識して賞賛をする、もしくは認識していることを相手に伝えるという、受け取り手や周囲の向き合い方にも課題があったのではないかと感じた。
・もちろん、一歩踏み出すことはスカンクウィークの本質でもあるので、宣言したことを実行に移す一方で、認知し賞賛することにもアクティブに活動していく。
ビジョン・志
できることは何か？
少しでも売上を上げながら、利益率を向上させる方法を考え、実行可能性について思考する。
そして、単発なものではなく、継続的な取り組みにしなければ、利益の先食いにしかならず、後程余計苦しくなってしまう。色々な制約があるように感じるが、実際は色々な打ち手が考えられる。
それをROIやリスクを加味して、優先順位ややらないことを定めていく。
MM の強みはその意思決定の速さにある。
合理的で正しい選択なら、色々な部門が実行の支援をしてくれる。
本当に感謝すべきところである。ありがとうございます。いままでもどの会社より様々なことを試してきたが、まだ打ち手はあると思うし、以前は実行できなかったプランも、今だからできることもある。
どこまで行ってもポジティブにやれる手段を考え、悲観的かつ冷静に実施効果を見る。
その点にとことんこだわっていきたい。
組織に人が増えると採用手段も増える
半年前にはできなかった福岡、大阪のリファラル。
人が増え、拠点ができたことで、会社の選択肢も変わる。人が増えできることが増えると、人の影響は無限大だと思える。
私も MM に入社するまでは、採用は他人事だった。
どんな関わり方でも人を採用することの醍醐味はあるので、皆で分かち合える日が増えるのを心待ちにしたい。
チーム・マネジメント
メンバーのタスクフォローをしながら、どういったことを考え、どう実装を進めているのかを少し観察してみた。
今日のタスクに限らず、過去含めて思うことなので、特定の個人を想定していない前提で以下思ったこと。”わからない” な状態をスタートし、人のマネをする（近いコードのコピーや写経をする）ところから始まるのはよくあるかたち。
ただ、マネをすることをずっと続けているだけではそれより先に進めず、マネをしていたものが何をやっているのか理解するための努力をし、自分のものにしなければ応用が効かない。マネをしてできるところから自分で理解し、できるところまで引き上げようとしたとき、第三者からの助言だけで引き上げるのは難しく、本人の意思と努力が必要。
自分で理解できる状態になってもらうためには、努力の方向性を補正し、上乗となるフォローをするほか、努力の必要性を認識してもらうことも必要だと感じた。自燃型の人は自分で動いてくれるが、他燃型の人には何かきっかけを作ってあげることも、私の役割のひとつなのだと認識した。
組織の発展と個人の成長。これらが両立するのが理想ではあるが、必ずしも満たすことが出来るわけではない。
組織の役割として担って頂いたものが、その方のケイパビリティや性格と適合していれば問題はないが、チャレンジをする以上、不足するのが常である。
結論として、組織構造や役割を変更してでも組織が発展することを優先するべきだと個人的には思う。その上で、個々人がチャレンジし、成長する場を提供できるようにしていきたい。
その意味で、スカンクウィークの施策は非常に興味深い。
定量的な指標を具体で要素分解し、対策を打っていくこと
MM Geist について再度説明いただき、その数値が何で構成されてるのか理解すると共に、やはりベンチャーであるからこそ、貢献度合いや仕事に対するやりがいみたいなところに重きを置いてる人が多いのだと感じた。
主観的かもしれないが、この指標が下がっている時は組織に対する理解が深まれば解決するという話では無く、組織として個々がチャレンジできるような環境を作れているかの方が重要なのではないかと思う。
自らが主体的に作り出せれば良いかもしれないが、それは理想論でしかないので、相手の意向を尊重し、その人にとってワクワクする未来を作ることができるのかを明確にできる仕組みやマネジメント体制が重要。今の業務が未来にどう繋がっているのか、業務のレベルという観点でステップを踏みながらチャレンジできるようなフォロー体制を作ることが、よっぽど大事。
単純に業務量が増えることはチャレンジにならず、業務の領域が増えることでしか当事者のワクワクは生まれない。
綺麗事かもしれないが、だからこそ、領域に対するチャレンジに貪欲な人へ余力を与えることは、組織の生命としても重要であることは肝に銘じるべきなんだろうなと思う。
人の介在価値
MM Geist
・Revenueチーム全体の結果や、皆さんとのコミュニケーションを経て、チャレンジする環境を整えていきたい。その中で自分なりに着目したいのはお客さんとの対話。
・CS BPO として社内から称賛されるということは、お客様からの評価が直接的に影響しているということ 。だからこそ、数字のインパクト（トスアップ数）だけでは不足しており、定性・定量どちらも期待値を満たせるようにチャレンジいただきたい。
・振り返ると、自身のときはすごく手を動かしたわけではなく、ほんの少し手を差し伸べたり、変えていかないといけないところを場をわきまえながら正直に発言したところ。
そういったところに我々の介在価値があることは忘れてはいけないと思う。
今週は以上です！ご覧いただきありがとうございました！
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