今週もお疲れ様です。Magic Moment 採用チームの神保です！
採用チームが選ぶ「社員の TRUE なつぶやき」をご紹介いたします。
今週も御覧ください！
■今回出てくる社内用語
・Rep UXチーム、Customer UXチーム：弊社の開発スクラムチームのこと
・CS BPO：弊社の事業名です。Customer Success BPO (Business Process Outsourcing)
・RevOps：弊社の事業名です。営業知見を提供するコンサルティングサービス
・TRUE Change：弊社コアバリューのひとつ
・PERF：弊社の社員評価制度
・PbM：Playbook Manager（Magic Moment Playbook では、顧客開拓・ナーチャリングをする担当者のこと）
・Playbook：Magic Moment Playbook（自社プロダクトです）
・MM：Magic Moment（社名です）
・MMP：Magic Moment Playbook（当社のプロダクトです）
TRUEな開発
– 一度決めた仕様はさまざまな局面から改修しにくい。課題定義されてもどこまでスコープするのか、いつやるのかをどう決めるのかなど、物事が進みづらい印象がある。初回の段階で、今後のさまざまな戦略ケースを想定して設計するが、どうしてもその時、その瞬間にならないと答えが出せないこともある。今目の前の最適解は、まだ見ぬ未来に期待して設計することではなく、未来は想定しつつ、結果と異なっても快適に使えるものに仕上がるかを検討することだと思った。
– 新規企画に工数を導入しつつ、やはり並行して改修案件も小さく捌きたい。矛盾がいつまで経っても解決できないからだ。意識としてはやろうやろうと思いつつ、現在の業務で効率よく分配することが本当に難しい。何か程よく無理なく行える方法はないだろうかとこの頃課題意識を持っている。
提供機能の整合性
– プロダクトを作る時、新しい機能の仕様と既存機能の仕様がたまに合わない場合がある。ズレる理由として、既存機能においてよいと思って作った仕様が使っていくうちに、ユーザー体験に寄与していないことに気づき、新機能で新しい仕様で変更を加えることで差分が生じる。
– 実は、Rep UXチーム、Customer UXチームの新機能企画においても同じ課題に直面した。この場合、新しく作る機能の仕様は、”正しい＝ユーザーに価値を提供する仕様”にすべきである。この時、既存機能との整合性は一時的に取れなくなるが、整合性を取るために既存機能の改修も進めていくべき。改修までやり切るまでが、担当スクラムのPOの責任だと思う。
– 上記はプロダクトの話に限らず、CS BPOやRevOps等のサービスにおいても生じうると思う。ユーザーに価値をどれだけ提供しているのかを常に考えて、変えるべきものはしっかり変えていきたい
成果追求・成長とは
大切なことだけに集中する
– ふと今日振り返った反省。現状ウェビナー登壇・商談など実行に多く時間を割き、時間が足りなくなっている。 ただ、この状況は、自分が原因で生み出している不健全な事象だと思った。もはや言い訳。
やることが多くなっているのは、フォーカスできていないから。フォーカスできなければ、リソースは分散し、効力も落ちる。 フォーカスするところを決めるためにも、KPI を捉えて、手を加える箇所を定めること。これがいまフォーカスすべきこと。
– 事業を成長させるために何が必要かを考え抜くことが適切なASK をおこなうことに繋がる。明日は午前のウェビナー登壇はしっかりやりきりつつ、今やるべきことにフォーカスする日に切り替える。すべての前提は無意味であると、TRUE Change から思い出した。行動を変える。
全てに意図を持ってフォーカスする部分を設計する
– チームのフォーカスすべき部分、ドライバーは何かを考えるため、現状の実績や変数を分解してブレイクダウンしてみたが、どれも自分は今まで考え抜けていなかったと反省。 例えばリスティング広告にテコ入れ余地があると考えるのはなぜか。単純にオーガニックではすぐに増やせないからということはもちろんだが、どこに課題があってどこを伸ばせば成果につながるのか、きちんと体系立てて説明しきることができず、断片的なアイデアや意見の寄せ集めで様々な施策を日々進めていたことが良くなかった。
– ありがたいことにマトリクス体制になったことで戦略について知見をいただける環境だが、その戦略の意図や論理を徹底的に理解できていてこそ、そこにフォーカスする実行ができるはず。ここに対して逃げずに主体的に思考・理解するよう努める。 もらったフィードバックはできる限り早く反映して実行してみて、意図と合っているか擦り合わせて自分のものにできるようにする
– 徹底的になぜ、を繰り返し、全てストーリー/論理立てて自分の言葉で説明できるレベルに考え抜くことが重要。PERF のフィードバックでこの個人課題について、会社の何もかも自分の言葉で説明してみるとよい、というアドバイスをいただいていたが、結局それも問題文にただ答えるかのようにそれっぽく各チームの役割などを書き出すくらいで終わっていた。その時にもっと必死に本当の意味で何もかも説明してみようとしていたら今自分ができている仕事のレベルはもっと上がっていたのかもしれないと強く後悔。今気づいたのできちんと変わるための行動をとる。自分に課せられている Acquisition marketing チームの目標数値達成というところを何としてでもできるように自分だけで思考を深められない場合は周囲の助けを借りて騒いでみる。
目標達成に向けては自身の目標を分解し、現在値とのギャップを把握しながら行動に落としていくこと。KPIや中間指標の設定は目標達成に向けての戦略であり、組織単位でなくても個人においてももちろん必要。何よりもどの変数がコントロール可能であるのかを理解した上で、現状と目標のギャップを捉えてギャップを埋めるためのアクションを打ち続けること、これを個人・組織単位で取り組み続ける。CS BPOではリード以上は毎週実施していることだが、PbMでも漏れなく全員でやっていく。KPIドリブンに行動に落とすということをこだわっていくことと何よりも決めたことを「やり切る」こと。これはどの営業組織であっても変わらず大事にする。
MMでの常識は他社の常識ではない。
ISの役割、なぜナーチャリングをISがやるのか、それを成果をもって証明できるようにしたい。
頑張るは当たり前、そうではなく何を行動していくかが大事。
朝会でのSさんのお言葉に耳が痛くなった。自分も頻繁に頑張るという言葉を使ってしまうし、使うことで何をしないといけないのか言語化できていないことに気づいた。
使ってしまいそうな時は口に出す前に、何を行うのか本質部分を考えるよう習慣づける。
本当に価値のある提案ができているのか
– 日々、LチームのISのNuturingを聞いていると大きく2つのパターンに分かれている。
– 1つはA社から提示されたBANT条件を達成し、確度の高い案件を意識するNurturing。
– もう1つはBANT条件は意識しつつも、お客様の課題からフォーカスしなければならないことを合意し、その上で、FSが提案しやすいように可能性を広げ、課題に基づいて、解決しなければならない内容が明確になっているNuturing。
– どちらもPlaybookの項目を見ると同じような内容が書かれているかもしれないが、大きな違いは「ヒアリングによる情報の羅列」なのか「事実に基づいた課題解決に対しての合意」なのではないかと思う。
– この意識があるのかによって、その後のフェーズに大きく影響するということを証明していく。
「トップラインの伸長」
新規獲得、既存からのリテンション、追加拡大。売りがなければお客様からの切実なお声はないし、継続がなければ新規の継続的な獲得や安定的な収益に繋がっていかないし、事業継続もできないため、どれも会社経営に取って重要。トップラインが伸びることは自分達が正しいと思い、マーケットに対して活動をした結果跳ね返ってくるもの。伸び悩むようであれば、より早く顧客の要望や実施の足元の活動を経営や意思決定に反映し、すぐ実行し、よりよいものしていく。もしくは爆発するためにぐっと堪えることも重要。組織としては後退戦や維持継続している期間がほとんどで、爆発的な成長は我慢の連続により実現できるもの。サイクルを短く、素早く実行することがスタートアップの強みであり、スピード感や改善ができなければ優位性もない。自社の組織はそのような素早い意思決定や活動、改善ができているか常に振り返り、よりよい方向に歩んで行けるようにしてきたい。
CS BPOはBPO組織ではない
• この意識はチーム全体で持っていなければならないこと
• しかしながら、無意識のうちにそうなってないかということは人から言われてではなく、日々の振り返りの中で確認を行う。
• チームの夕会にて、自分のアクティビティやチームのオペレーションや数字がどうしたらよくなるかという議論がなされず、終了するという話を聞いた。
• そうなってしまっている状況を指摘するよりも、一人一人の当事者意識を問うべき。
• MMに入って間もないころ、営業組織として一番危険の状態は、誰もSOSを出さなくなる状況であるというアウトプット聞いた。
• 勢いがあるチームはどれだけビハインドしていてもモメンタムがあり、一人一人、一つのゴールに向かってどうやったら良くなるのかを常に思考している。
• チームや事業は一人一人で作り上げていくものだし、一人ではできないことを成し遂げるために組成されている。
• その意味をまたMMのCS BPOという組織でそれを行う意味を深く理解して行動していくことを心がける
意識と行動。
自分の目指すイメージを持ち、誇り高く向き合えているだろうか。イメージに対して自分のふるまいを変えていくこと、行動を変えていくことでイメージを事実にすることもできる。こだわり続けること。
課題に対する自分の理解度の足りなさを実感
• まず根本的に問題点を認識できておらず、加えてその結果起こるであろう事象に対して想像力が足りていなかった。
• 今やるべきことに明確に目的を持って全力で行う、そこからその結果の分析ではまだ足りない。
• KPIの達成のために、結局はやるべきことただひたすら作業しているだけに他ならない。
• 実行することにフォーカスするのではなく、改めて成果を出すことにフォーカスできていれば、がむしゃらにとにかく頑張るという方法は取らない。
• 自分に染みついてしまっている、習慣や考え方をリセットし、日々の業務の質にこだわっていく
顧客への提供価値
プロジェクト開始時に設定する目標は自分たちは何ができるのかではなく、どうやったら顧客事業にインパクトを残すことができるかを考え体現することが WholeProduct の形成につながる
– この時何も逆らわず思考しているとついつい現時点のMMPやチームのケイパビリティで達成できそうな目標を設定する
– しかし、今できることベースで考えると実現できる成果やビジネス上のインパクトは小さくまとまってしまう。現時点での事業フェーズやWholeProductを体現していく状況においては、何があれば確実に継続・拡大いただけるのか、成果を生み出すことができるのかを考える。
そうすると、そもそももっと提案できることがあるのではないか、サービスとしてこれが必要ではないかという点に対して顧客への提案、社内へのアスクをし、自社の事業を拡張していけるような行動ができるようになっていきたい。Nさんに共有いただいた記事の内容が参考になった ツールだけ入れても使われない、一方でツールがなくてもレバレッジがきかない。だから両方やって最高の理想型を作るということを体現されていると感じた。
理想と現実のギャップに向き合うためには、顧客の意見を建設的な問題解決に繋げていく事
– 目の前の結果に向き合えば向き合うほど、理想と現実の差分に悩む。悩むのは具体にまで落としこめていないから。
– プロセスが伴わない結果は評価に値しないが、プロセスは結果が出た時に正しくなるし、いくらそれらしいものを並べても結果が出なければ、そのプロセスに意味も意義もない。
– だからこそ、相手を変える事ではなく、こちらが変わる事で結果を変える。そのために「意見」という抽象的な意見を解いて、問題→課題→対策に落とす必要がある。対策を落としこんだプロセスで結果を出せるか検証する。結果が出て、成果が安定するまで粛々とこの繰り返しを継続させる。
• 自分は何者か
自分の行動そのもので顧客に驚きや感動を与える存在でありたい。自分の行動でMM・MMPが提供する価値を体現したい。顧客以上に顧客の提供する価値、顧客の抱えている課題について考え抜けるセールスでありたい。今自分が感じている、価値のあるサービスを提供するセールスののやりがい、楽しさを顧客にも届ける。
• 顧客を主語に必要なアクションを考える
次のステータスに進めるためは・商談化するためにはではなく、顧客がどんな状態になっていれば良いか、どんな状態であるべきか、常に顧客を主語に必要なアクションを考え行動する。
チーム
チームの強み
• 自分がやれることに限界がある。一人でできることに限界がある。これを理解しながら、如何に周囲と協力しながら、チームでの成果の最大化を行うのが本来のチームプレイである。
• その時に、変なプライドやエゴを持ち、自分の課題や弱さに向き合えないことは非常にもったいないことである。自分のプライドを捨てても顧客の価値になることはやっていくべき。成果を出すために必要なことをファーストであり、自分のプライド・エゴは次である。
CEO times
営業は顧客を導くことが本線だと思っている。
すべての案件に勝負する。
考えがズレてたら、御社の考えではダメだ、どうするつもりなのか？と問わずに何が介在価値なのか？
顧客には価値を提案すべきであって、機能を提案すべきではない。
ある機能がほしいと言ってきた顧客に対して、はいはいその機能ならうちが一番ですよ。他じゃできませんよ。
という営業は、銀行の窓口に来た老齢の御婦人が「国債をください」と言っているのに対してそのまま国債を売りつけるのと同じ。
夢は大きく目標は短期に
「ミスが発見されたとき、他のメーカーはラインの1部分を止めるが、トヨタは全停止させる。
製造業にとっての工場ライン全停止は一時の死を意味する。がトヨタはそれをやる。
おかげで、不良品がきれいに出なくなる。 そこに在る、極度の緊張感と、それをやりきる強さを社員に根付かせる仕組み。トヨタの凄さは、カンバン方式ではなく、システムに心理的バリュー・考え方を組み込む宗教的なもの。その哲学。 社員は全員意識高く誇りを持って働いている。 「俺達に出来なかったら、他でできるわけがないだろう」と心底信じている凄さ」「目標を短期に持って、それをコツコツ達成し続けること。そして夢に近づいていく。
そして周囲も、その常勝っぷりを見て、「ああ、あの人なら、あの組織ならできるかもしれない」と思う。 俺たちはイケてる、絶対に勝っていける。そういう、一番だと信じて疑わないメンタリティに心惹かれる。」まずCS BPO から常勝・必達の組織文化を、そのシステムに心理的バリューと考え方を組み込み、哲学を持って浸透させる。
今週は以上です！
私自身、この投稿を始め、組織急拡大の中でのリモートワーク。全社員と話をすることが難しくなっていたので、組織・個人の状況・変化から会社全体を知ることの重要性、面白みを実感しています。
そして、私事ですが7月に出産を予定しており、今週にて産休に入らせていただきます。
来週以降の投稿は、採用チームで担当いたしますので引き続き Magic Moment の様子をご覧いただけると嬉しいです！
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