こんにちは、Magic Moment 採用チームの野村です。
月末になり、各チームが掲げる目標や自身の成果・成長をより一層意識するつぶやきが
多く見受けられた一週間でした。
それでは、今週も「社員のつぶやき – TRUE な瞬間」をご紹介いたします！
■用語の解説
・MM：Magic Moment（当社名）
・CS BPO：弊社の事業名。Customer Success BPO (Business Process Outsourcing)
本記事内に記載のある「CS BPO」は、2024年11月よりサービス名変更に伴い「Revenue BPaaS」となりました。 本記事では当時の名称を使用しております。ご了承ください。
TRUE な開発
概念的に商談をどのように管理すべきかという部分について、解を出せたはず。
ここに至るまでに多大な時間を要してしまったことは多大に反省すべきことであるが、中心軸を定められ、これに基づいて全体の体験を自信をもって定義できる。このコンセプトを体験として、開発を進められるようにする。
アウトプットとして形になっているにも関わらず「検討中」と呼ぶことに意味はなく、害悪でしかない。プロセスとして承認、合意というものを置くことを否定するつもりはないが、「検討中」と呼ぶことにより得られるものは、もっと考えればもっと良いものが出せるという言い訳によって支えられる自尊心くらいのものではないだろうか。その自尊心よりも、より早く価値を出すことが重要である。
1つの形としてのアウトプットとして公開し、周囲からのフィードバックを得ることによって、よりよいアウトプットにしていくことが質と速度の両立を図る方法だと信じる。そして、「検討中」という言い訳を用意しなくとも、アウトプットについては厳格にフィードバックするが、それによって、それを生んだ人間の人格を否定することはない組織でなければならない。
成果・成長
「やるべき」ことと「やりたい」ことを混同しない
体制変更に伴い、自身の担当するプロジェクトにかけられる活動時間が80時間減っている。80時間あれば最低でも800アクティビティ以上の損失であり、KPIを達成するためにかなり厳しい戦いになるのは確定している。
「やりたい」こととしては少ない活動量でいかに成果を出せるかを考えたいが、活動量が大幅に減る想定のなかで、フルリソースの自分が全力で活動量を回し切ることが今「やるべき」こと。 メンバーも自分もやりたいとやるべきが複数存在するなかで、どうしてもやりたいことにベクトルが向いてしまうのは仕方ないが、どちらか一方だけでは絶対にうまくいかない。
常に「やるべき」ことをいかに効率よく遂行し、「やりたい」ことに時間を使えるかが今月のKPIの達成の鍵になる。
変化したものが生き残れる
信じて進み続けることも大切だが、これだけ変化の激しい世の中でニューノーマルは常に更新し続けられる。また、納得しやすく自分をモチベートしやすい＝もしかしたらコンフォートゾーンに収まってしまっているということかもしれない。自分が力を注ぐことに対してもっと敏感に、価値を最大化できているか疑っていく必要がある。
本日のユニットミーティングにて各Leadの方に11月のKPI達成算段を持ち寄っていただいた際、先月の転換率を単純に活動量に掛け算しただけといったケースがあり、マネージャーである自分の問題だと強く感じた。固いヨミを立てることはもちろん間違ったことではないが、私たちが目指しているのは生産性向上やその先の広い価値提案に変わりなく、その意識が持てていないことの表れ。
AI関連のセミナーを受講してみる中でも、人の脳と手作業で遂行している仕事があることにもっと危機感を持たなければと感じる。すでに毎日8時間AIに仕事をさせている人がいる現代、思考と行動を変化させなければならない。
現実に引きずられないこと。
議論をしているとつい現状をベースに具体案を考えたり、「現実」や「限界」を考えてしまう。しかし”これから”について提案するのに現実ベースは意味はなく、「どうあるべきか」考える必要がある。それは MM のあるべき姿、到達したい場所から逆算するべきで、今の延長線上ではない。現実は見えていて体験しているので引っ張る力が強く、ディスカッションの中でつい現実ベースの意見を考えていたと気づく場面があった。引きずられていないかを常に意識すること。
1on1 で OKR を話のきっかけとして、自身のQ4における期待値の認識をすり合わせることができた。
OKR は目標でありつつも、それをきっかけとして理想状態を描き自身がやるべきことの解像度を上げることに繋がる。これは自身がメンバーと会話するうえでも重要なポイントであり、自身もメンバーとすり合わせを行い、メンバーが向かうべき方向に迷わないよう導いていく必要があると感じた。
突破すること
社内外問わず、何か案を出した時に「その通りだよね」と納得されることに危機感を感じるが、その背景は「納得される≒発見がない」という方程式が割と成り立つからだと思う。
その領域で遥かに経験値が高い人に、納得以上のものを感じていただくのは並大抵なことでは無いが、現状できていないという事実は、経験値の高い方の知見を活用してでも突破できない何かが存在することでもあると思う。となった時に、そもそも本当の課題がどこにあるのかを特定し、それを実現するプロセスを言語化した上で、想像力を働かせられているかは自分に問うべき。
MM の一員として論理的妄想を体現できているのかと考えた時に、全然足りていなく、良いインサイトを生み出すまでの思考の過程自体に課題があると思う。
今感じている焦りをポジティブに捉え、現状の障壁を突破するために、「その通りだよね」と納得だけでは終わらないところまで、思考を巡らせられているかは常に意識していく。
突き抜けてやってきたことは今の自分自身を形成する強みにもなっているように、自分のプロジェクトで持続性や属人化しているのではと思われたことも結果として顧客が望む価値に繋がっていることを振り返ると、Associate Manager やプロジェクト単位で突き抜けた強みを持っていても良いのではと思う。
今のフェーズで型にはめて標準通りに実行しきることだけでなく、自分達が突き詰めてやったことを標準化していくつもりでプロジェクトを運営する。
意志のもとに行動した結果、強みや才覚を発見することが多い。これまで異動毎に様々なHowやメンバーの特長から自分がどうなりたいのかを考えてきたが、案件の継続などで同じプロジェクトに長期間携わることが多くなり、自分にはない考え方やセールススタイルに触れる機会が少なくなった今、自分にとっての最適を正しく選択するために、オンボーディングや日常から新たな可能性を能動的に探っていくことも役割の1つ。自走できる思考と行動を実践できる関わり方を学ぶ。
チーム・マネジメント
CS BPO チームの1on1に同席するなかで、現状を疑っていない、現状ありきの思考になっている方が多い。具体的には、中長期の成長目標を考えたときに今の業務・職務を続けると思っている方。社内のメンバーのみから学びを得ようとする方。これまでの成功パターンからの学びを得ようとする方。
いずれも一つの方法としては間違っていはないが、
①外部からの学習機会を当然とする成長意欲
②前例保守を打破するスタンス
③テクノロジー進化や会社の事業進捗による今の仕事がなくなる可能性の思考
こうした部分は持っておいてほしい。
「前提を疑う」という事は思考の中でとてもパワフル。同時に簡単ではない。
ゆえに、時間を取ってしっかりと思考する機会を月に1時間でも設けることは推奨したい。また、マネージャーとしても、漫然とメンバーの思考を受けるのではなく、こうした思考の進化・飛躍をサポートする必要がある。それが成長に対するコミットメントだし、人を育てる責務でもある。育つ可能性がある人こそ、しっかりと議論し導いていってほしい。
MMでマネージャーを担うという事はキャリアや人としての優劣ではなく、MM のやり方において優れているかを問う事なのでここを間違うことなく、ただし忘れることなく、しっかりと導いてほしい。
意思決定の透明性
決まったことをそのまま伝えると、周囲はついてこないし、周りも育たない。
なぜその意思決定をしたのか、どういう背景で何を考えたのかをしっかり伝えることにより、納得性が得られる。
意思決定の透明性を担保したコミュニケーションが組織を少しずつ成長させる。
一歩先を考える
プロダクト開発でも、プロジェクトマネジメントでも、営業活動でも、常に一歩先のことを考えて、現在不足している内容を認識し、先回りをする。
周囲や顧客からフォローされることは感謝すべきであるが、自分の認識不足であることを改めて、自分の中にしっかり蓄積させていくことが成長につながる。
小さな会社を自チームで作れているか
昨日、Xで “強いチームには『小さな責任者』が溢れている。経営者が自責過ぎると、組織全体の責任感の総量は増えていかない。チームの強さ＝責任感の総量” という内容を見て、すごく腑に落ちたが、今月を振り返った際に自分のボトルネックがそこにあったのでは無いかと痛感している。
1on1 でご指摘いただいたことも、自分が作り出した環境が要因の一つになっており、それが悪循環を生み出しているが、裏を返せば、自分自身で自分の課題や関与したい領域に手を届かせられるように状況を変えることができず、気合と根性でどうにか乗り越えようとし続けてきた負債だと思う。
KPI達成まで残り3件というとても悔しい着地で終わってしまったが、その原因も責任感の総量を大きくできているのか、というテーマが一つの大きな課題になっている。
イベントリードの流入数が、想定件数より全て平均30~40%と大転けしていた中で、様々な策を打って先方に依頼を投げ続けていたが、リカバリーが間に合わなかったという事実でしかない。
最悪の事態を本当に“最悪“の状況まで想定して、定量的にリカバリープランを改めて考えることを前提にしながらも、PJ構造上、責任感の総量を大きくしないと乗り越えることはできないため、11月は本当の意味で強いチームを作ることを仕組みで解決させる。
そして、余力を作りながらキャッチアップを追いつかせ、分解して思考する癖づけをすることで、事業観点で適切な意思決定をできるようにすること。
ここ数日マネジメントの気づきが多い。特に力を伝播させる方法。
責任者はチームの成果を最大化させること最優先で考えていくが、同時に TRUE な言動を体現し正していかないといけない。 時にはメンバーの誤った認識や対応もあるが、常に本質的に物事を考えているかが非常に重要。表現に語弊があるかもしれないが、数字の管理、モチベーションなどは二の次。
提案も同様で簡単な提案に逃げるのは簡単で、CPAで成果量を出して数字で目にみえる成果量で提案するは難易度が高いようで高くない。だが、それだとスナップショットの提案になるので LTV はもちろん高くない。本当に MM じゃないとダメだと思わせる顧客に行き着く、大きく提案できる1社にこだわり抜いていく、このような姿勢を組織に伝播し、チームの成果最大化を導く。
今週は以上です！ご覧いただきありがとうございました！
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