こんにちは、Magic Moment 採用チームの野村です。
現在、四半期ごとに行う PERF 期間中ということもあり、自身の成長、
そしてメンバーの成長を実現するマネジメント観点の気づきが多く見受けられた一週間でした。
それでは、今週も「社員のつぶやき – TRUE な瞬間」をご紹介いたします！
■用語の解説
・Attributes：自身の成長を振り返る際に指針となる指標Biz
・IL：Impact Level（PERFの基準指標です）
・PERF：自身の成長を振り返る評価制度（四半期毎に実施）
成果・成長
戦い方を変える
P社プロジェクトにて、過去、担当者接触や商談まで至らなかったアプローチ済みリストに対し、手を替え品を替え再アプローチを行っている。別のプロジェクトでも同一企業の過去アプローチ履歴を参考に作戦を変更し再アプローチ → 商談化に。
同じことを繰り返すのではなく、過去のアプローチ履歴を見ながらどう作戦を変えようか考えるのはおもしろい。何度断られても、担当部署や担当者を当たりきっても、アイデアと作戦の数だけ再アプローチ余地はある。これはアプローチリストの少なさに不安を抱きながらもずっと追い続ける活動から学んだこと。
至らぬ点がなくなることはない。それなら、その日その日を過去一の自信をもって、何度でも価値のお届けを打診しにいく。
適応すること
前職では「変化に適応した者だけが生き残る」という考えが根深くあったが、今一度その通りだなと感じる。
外的環境（時間）の変化は自身を待ってくれず、高頻度でやってくる。そのような状況で大器晩成しようとしても順応出来なければ外的環境の変化に主導権を奪われてしまい、結果として思い描く成果には繋がらない。小さくても良いので如何に成果を生み出せるかが個人・組織に可能性を与える、引いては成長を与えると考える。
一方で、変化に適応することを履き違えてはならない。適応するとは順応することであり、変化を自ら生み出すことではない。何かを徹底的にやり切らないで安易に状況を自ら変えることは複雑性・混沌をもたらし危険で、目的や本質からずれてしまう。文字通り”適応”することを履き違えてしまう。一部片鱗が自身には見受けられたことを反省と感じ、今一度現状に適応してみせる。
継続と前進
目標達成に向けて継続できるか（強い忍耐力と探究心を持てるか）が、最終的には成果を左右する。will に対して進もうとした時に、見えていなかったことや個人的な課題など多くに直面するが、そういう部分と向き合いながら目的をブラさずに前進し続けられるか。
最初から何事もできる人なんて存在しないからこそ、折れないぞ！と覚悟し、壁を乗り越え続けることで組織に還元していくこと。
製品開発会議のなかで「事業としてビジネスを伸ばせなければ組織拡大できない」という話があった。
これは開発だけでなくビジネスも同じで、売れるものがつくれなければエンジニアは増やせないし、売れなければセールスは増やせない。
早くつくるためのリソースが足りない、多く売るためのリソースが足りない、オンボードするためのリソースが足りない、それはその通りであるが、全ての組織がそれを打破するポイントを作れなければいつまで経っても事業として成立させることはできない。
だからこそのインパクトカウントで、このポイントを乗り越えること、乗り越えるメンバーに価値がある。
できることを探す（mind）×知見（technical）=未来への創造（creativity）
前提を覆しながら自分で0ベースで思考できているのかということにも近しいが、それをやる上でも知見が必要だなと思ったことを思い出した。
一年以上前に、顧客への提案資料のレビューをプロジェクトのディテールを把握していない方へお願いした時、ポイントだけで資料の枠を超えた問いを生み出しており、自分との違いは何かを深く考えたことがある。その時に、知見の差が大きいと思ったが、未来を創造することや良い問いを生み出す上でも知見は大きな差を生み出すと改めて思う。それと同時に、これまでどう思考してきたかの癖みたいなのも影響する。
自分には知見がまだ足りていないと思っているが、第1ステップとして自分に足りていない何かを自覚することが大事になるとも思う。その自覚を通じて、他者に壁打ちしながら、自ら不足している何かを埋めるステップを踏むこと。
そういう積み重ねが、自己に対しても会社に対しても世の中に対しても、創造していくことに繋がるのだと思う。事業を面白く（creativity高く）していく。
変革するということは、過去はこうだったを覆すこと。結果を変えるためにこれまでの定石・常識（おそらく思い込みになっている）と言われるものた実績を一度忘れることが必要。
あるべき姿に向けてあるべき方法論に組み直す必要がある。やってみないとわからないということはあるが、その成功確率を高めるためにロジックと直感で仮説の精度を高める。
Director としての初週、インプットをメインに活動したが、少しずつ解像度が上がりアウトプットの仕方も見えてきている。振り返ればもっとできたこともあると感じるが、劣等感や自身への苛立ちなど適切なストレスがあることにより成長意欲を掻き立てられる。
オープンにフィードバックを受け入れ、わからないできていないことを誤魔化さずに、失敗を恐れず前に進んでいく姿勢を忘れない。
チーム・マネジメント
メンバーの成長とIL Attribute
PERF 期間ということもあり、メンバーとの 1on1 で Attribute に沿ったフィードバックを行う機会が増えてきている。どういう方向性にスキルアップや挑戦方針を定めればいいかそれぞれ考える良い文化であると改めて感じる。
特にいい傾向と感じたのが、一例だがメンバーから“Problem Solving”のxxが自分に不足しているためどう伸ばしていきたいがといった発信が出ていること。感覚的に不足を補おうとするより、具体的に何を行い達成するのかを定め実行することで最短で成長できる。
反面、PERF においては Attribute によらない書き方をしているケースも一部見受けられたため、メンバーが適切な振り返りを行えるようフィードバックし改善を促す。
昨日に引き続き Division の PERF キャリブレーションを実施中。
メンバーへの厳しいフィードバックは、遅くなればなるほどメンバーにとって良いことはない（当然、会社にとってもよいことはない）。今このタイミングで実施することで、メンバー自身がそれを受けてどう考え、自身の行動を変えていくか。
その先の時間の過ごし方を大きく変えられるものと信じて、つまりそれは時間の価値を高める方向にメンバーがいち早く動き出せるものと信じて議論と決定、伝達までやりきっていく。
活躍できる環境
成長している人もそうでない人も、環境次第でアウトプットは変わりうる。
各人にあわせて組織やプロセスを変えるわけではないが、それぞれがインパクトを出せるように機会を作っていくのもマネジメントの役割。
PERF の Division キャリブレーションでは、レポートライン内外で個々人についての変化を話せるため、組織全体で今作れる最善の機会を考えることができる。キャリブレーションの場だけでなく、日々の EM 内の議論でもこういった話題をもっと増やしていきたい。
PERF にてメンバーへのフィードバックを書いていると、マネジメントによりメンバーの成果が大きく変わると心底思った。個人ミッション内のことしかメンバーは実行しない（できないも含め）ので範囲を定めるということを留意したい。
同じミッション実現のため、集結しているメンバーが活躍するよう支援する。Managerの成果はチームのアウトプットである。
CEO times
良い提案をし、それが相手に価値提案として最大のものとなり、会社に利益をもたらす。これが営業力なのではないか。
結局、営業組織は自分の営業力次第で組織が動く。
その営業の価値提案そのもの、真剣さ、そういったものに言霊が宿る。メンバーも顧客もそこについてくる。1発の商談、提案で、世界を変えるような。
本物の営業力、常に志向していきたい。
今週は以上です！ご覧いただきありがとうございました！
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